"Somos como uma empresa “taylor made"

Entrevista de Henry Borenstein: “É preciso foco, adaptação e planejamento para vencer os períodos turbulentos” Entrevista | Henry Borenstein, CEO da Helbor Empreendimentos S.A.

'Somos como uma empresa “taylor made”, onde cada terreno, cada projeto deve ser pensado para aquele público'

Capacidade de adaptação, foco e planejamento são atributos que fizeram a Helbor Empreendimentos S.A. superar crises, abrir capital, sofisticar o seu portfólio e chegar aos 45 anos, completados em 2022, como uma das marcas mais desejadas do mercado imobiliário nacional.

Henry Borenstein – neto do fundador, Hélio Borenstein, e filho de Henrique, que comandou a empresa e hoje atua no Conselho de Administração – está à frente da companhia que já entregou 260 empreendimentos e mais de 41 mil unidades habitacionais. A seguir, ele fala sobre como pretende conduzir a empresa nos próximos anos.

Qual o segredo da longevidade em um setor tão competitivo? Henry Borenstein – É preciso saber se adaptar aos momentos do mercado, manter o foco no negócio e se planejar com a rapidez possível para conseguir vencer os períodos mais turbulentos.

Qual foi o momento mais crítico da companhia? Sem dúvida foi durante a crise dos distratos, em 2017 e 2018. Na época, recebemos de volta em torno de 12 mil unidades. Foi uma loucura! O mercado sofreu por não ter uma lei que regulamentasse o tema, e os compradores passaram a devolver os imóveis para pegar o dinheiro de volta.

O que esperar do mercado em 2023? Vai ser um ano desafiador. Temos mudança de governo, além de inflação e juros altos, componentes que atrapalham muito o negócio. Mas nossa empresa não começou ontem: já vivemos outros anos desafiadores e vamos superar este também. Não devemos fazer lançamentos em 2023, pois estamos com muitos produtos na prateleira. Só lançaremos se houver certeza da liquidez. Vamos focar em vender o estoque colocado no mercado em 2021/22, mas sempre observando o comportamento da economia.

A expectativa é de performance positiva? Sim, porque no ano passado não fizemos nenhuma entrega, ficou tudo para este ano. Serão 12 empreendimentos, com VGV de R$ 1,7 bilhão, mais oito edifícios em 2024, com R$ 1,2 bilhão. A partir do segundo semestre, portanto, teremos uma geração de caixa muito boa, que vai servir para reduzir a alavancagem da empresa – feita na época dos distratos –, e atingir um nível mais saudável.

Qual entrega é a mais aguardada? A do edifício W Residences São Paulo, na Vila Olímpia. As unidades residenciais serão entregues no meio do ano e as hoteleiras, no fim de 2023. Mas a operação do hotel deve começar no ano que vem. É o prédio certo no lugar certo, mas que sofreu bastante na época da pandemia. As vendas ficaram suspensas por muito tempo e só voltaram a se aquecer no fim do ano passado. Em janeiro, no entanto, batemos recorde.

É cada vez mais difícil achar o “lugar certo” para incorporar em São Paulo. Como fazer para contornar o problema? Nos últimos anos, conseguimos nos antecipar a isso e investimos na melhoria da qualidade do nosso banco de terrenos. Isso tem permitido à empresa lançar projetos em localizações de alto valor e com acelerado percentual de venda. Agora, como temos boas opções no landbank – 70% na cidade de São Paulo –, não há pressa em encontrar novas áreas, e podemos formá-las com mais tempo para negociação.

Há uma discussão no setor sobre o papel da incorporação na transformação das cidades. Como avalia o tema? Temos um exemplo para contar sobre isso. Compramos um grande terreno na Vila Anastácio, na Zona Oeste, uma região muito fabril e pouco desenvolvida. Em parceria com a Tegra, que comprou o terreno da frente, fizemos uma série de melhorias na parte viária e construímos um parque linear que foi doado à cidade e aos moradores. Aquilo virou um bairro planejado! Uma transformação real que cabe no bolso das pessoas e que tem valorizado os imóveis por conta das melhorias feitas no bairro e no seu entorno. Então, em locais menos óbvios, as incorporadoras precisam pensar no todo e em como podem melhorar a região.

Em 2007, a Helbor fazia sua abertura de capital. Qual o balanço que faz dessa decisão hoje? Olhando para trás, eu digo que valeu a pena. Não apenas pelo acesso ao funding, mas pelos relacionamentos com as principais gestoras e fundos do país. Obviamente, não há bônus sem ônus. Existem custos e muito trabalho para ser uma companhia listada e aberta. Mas isso colocou a Helbor em outro patamar.

Por que tomaram essa decisão? Primeiro, porque havia um pensamento de perenizar uma empresa de dono: era preciso profissionalizar, e uma das maneiras de fazer isso foi ser uma companhia listada. Outro fator foi que o jogo mudou: as empresas se capitalizaram de uma tal maneira que naquele momento, se a Helbor quisesse continuar disputando as melhores oportunidades em São Paulo, teria que reforçar seu caixa. Fomos a última do setor a tomar essa decisão e sofremos muito por isso, porque o investidor não se surpreendia mais, havia muitas outras já listadas. No início, foi uma operação pequena, mas, quando começou a dar resultado, os acionistas passaram a ver valor na companhia. No final, o principal é não perder o foco. Claro que prezamos a valorização das ações e queremos cuidar disso pelos nossos acionistas, mas o principal foco é ter resultado na incorporação. O restante vem como consequência.

Retomando do começo: qual a origem da Helbor? Meu avô, Hélio Borenstein, quando chegou em Mogi das Cruzes (SP), em 1917, vindo de Kiev, fez de tudo na vida. E, com dinheiro que ganhava, comprava imóveis para alugar. Ele morreu cedo, com pouco mais de 50 anos, e nunca vendeu uma casa sequer. Em 1977, meu pai, Henrique, fundou a Helbor – uma contração do nome do pai dele. Era um negócio pequeno, limitado à cidade. Ele trabalhava no Banco BCN e, quando a instituição foi comprada pelo Bradesco, em 1996, a família decidiu investir no crescimento da empresa. Hoje, já entregamos 260 empreendimentos, mais de 41 mil unidades e 7,8 milhões de metros quadrados construídos. Meu pai está na empresa todos os dias: recebe relatório de vendas sábado à noite e quer saber quem retirou o presente de final de ano. Ele costuma dizer que não bebe e não joga: o que gosta mesmo de fazer é trabalhar. É um entusiasta da companhia e sabe de tudo. Sua experiência conta muito, principalmente nos momentos mais críticos.

Aonde a Helbor que chegar nos próximos dez anos? Nosso objetivo como companhia é alcançar um tamanho que possa ser administrado de forma adequada. Não queremos crescer demais, nem estar presente no país inteiro. Somos como uma empresa “taylor made”, onde cada terreno, cada projeto deve ser pensado para aquele público, para aquele produto e ser diferente. Não é uma linha de montagem: cada negócio é único.

(Valor Econômico Imóveis de Valor, 10 de Fevereiro de 2023)